2005年中央電視臺黃金時段招標頗受關(guān)注，央視廣告效果話題再成熱點。特勞特（中國）品牌戰(zhàn)略咨詢有限公司從2004年中央臺廣告中，根據(jù)投放量和行業(yè)代表性選擇了10大品牌進行廣告效果點評并得出以下結(jié)論：現(xiàn)階段中國市場要達至良好廣告效果，媒體的選擇和投放量固然重要，品牌的定位取向更起到了決定性作用。
王老吉
廣告表現(xiàn)：為品類重新定位，激活百年品牌。
作為有170多年歷史的地方性老字號品牌，王老吉將廣東涼茶帶入了飲料業(yè)主流，自己也在兩年內(nèi)從1個多億躋身于超10億元品牌行列。
王老吉的成功源自于為品類重新定位。原本涼茶是廣東的一種地方性藥飲產(chǎn)品，用來“清熱解毒袪暑濕”，王老吉身為涼茶始祖，通過把自己重新定位為“預防上火的飲料”，一掃藥飲的消費群局限，以中國傳統(tǒng)的“預防上火”概念，讓國人普遍了解、接受了廣東“涼茶”產(chǎn)品。
老字號品牌往往受到各類現(xiàn)代商品的沖擊，如果不能有效識別出主要對手并展開反奪，將日漸失去光彩并陷于埋沒�！芭律匣鹁秃韧趵霞睆V告，事實上是針對汽水——現(xiàn)代最流行的清涼飲料，突出這些產(chǎn)品只是暫時性的口感清涼，而涼茶卻能預防體內(nèi)上火，從而將對手的生意轉(zhuǎn)化了過來。這種策略明確的廣告，和企業(yè)加強餐飲渠道的營銷相結(jié)合，其結(jié)果是百年品牌實現(xiàn)了定位大轉(zhuǎn)移，綻放出驚人光彩。
建議：趁熱加熱，持續(xù)推進。
蒙牛
廣告表現(xiàn)：借勢心智資源，繼續(xù)狂奔。
就像廣東出涼茶，山西出好醋，云南養(yǎng)煙草，還有法國香水、瑞士手表，有的國家或地區(qū)被人們普遍認為在某些方面有特別優(yōu)勢，稱之為區(qū)域心智資源優(yōu)勢。這種優(yōu)勢有的源自歷史和傳統(tǒng)，有的源自多品牌崛起帶來的區(qū)域聲譽，是支持品牌發(fā)展的強大動力。液態(tài)奶市場原本有伊利、光明兩大品牌，蒙牛傍著“老鄉(xiāng)”伊利大打“草原”牌、“自然”牌，兩者均發(fā)力迅猛，幾年內(nèi)便樹立起了內(nèi)蒙古的乳業(yè)聲譽。反過來，借助這種區(qū)域心智資源優(yōu)勢，蒙牛實現(xiàn)了迅速崛起，并能繼續(xù)保持高速狂奔。
蒙牛廣告利用神舟飛天和奧運時機，創(chuàng)造出航天員和運動員專用牛奶熱點，為狂奔策略的執(zhí)行起到了很好的加分效果。
建議：以多個專門品牌而非延伸品牌布局乳業(yè)多領(lǐng)域。
昆侖潤滑油
廣告表現(xiàn)：重拳出擊，奮勇爭先。
2003年初，統(tǒng)一打破了國內(nèi)高端潤滑油市場被美孚、ＢＰ、殼牌等國際品牌壟斷的局面，強勢登陸中央電視臺，迅速成為第一個公眾知名的國內(nèi)潤滑油品牌。昆侖、長城稍后出擊，源自中國石油、中國石化的背景令它們來勢不凡，一時間風頭超過統(tǒng)一。特別是昆侖投入尤為巨大，已經(jīng)成為央視2004年事實上的標王。
昆侖舉措無可非議。潤滑油是一個早已形成的市場，需求存在，“雜牌”當?shù)�，誰能快速創(chuàng)建出“名牌”效應(yīng)，即能很好地收割一輪市場。在此基礎(chǔ)上，則會很快形成少數(shù)幾個品牌領(lǐng)先的局面，接下來又是像乳業(yè)般爭先狂奔，誰能早期搶先，誰就能贏得未來主導權(quán)。中國作為后發(fā)展國家，加上市場規(guī)模巨大，決定了在相當多傳統(tǒng)市場都存在這種機會，包括牛奶、大米、黃酒、木地板、餐飲店等等行業(yè)，得先機者得天下。
需要戰(zhàn)略性前瞻提防的是，群雄迸起會很快推動行業(yè)的分化，企業(yè)需洞察趨勢，在單個領(lǐng)域獲得主導權(quán)之后，領(lǐng)先布置如第二、第三品牌，以把握未來。
建議：針對同級別對手，重新確立自身定位，并開始考慮布置分化品牌。
21金維他
廣告表現(xiàn)：借力競爭者，接手成長市場。
21金維他從浙江起家的時候，是通過教育市場而獲得可觀銷量的，對區(qū)域內(nèi)廣大消費者來說，它是第一個知名的多維元素片。然而接下來面向全國性市場，21金維他卻不能也不必要肩負起廣普的教育任務(wù)了，因為金施爾康、善存等品牌已經(jīng)教育了一群較高端的消費者，成長快樂等跟進品牌影響也逐步加大，特別是黃金搭檔主動扛起了這副重擔。一旦轉(zhuǎn)向全國性市場，21金維他需要轉(zhuǎn)換策略，以打一場更具實效的商戰(zhàn)。
客觀而言，僅就21金維他“健康我全家”的廣告表現(xiàn)，很難對其效果做出評估。然而結(jié)合遠低于競爭對手的價格定位，21金維他成為普及型多維元素補充品代表性品牌，當其他品牌一擁而上打開品類，其即能有效收割大眾型市場。但其品牌戰(zhàn)略缺乏綜合設(shè)計，針對競爭不夠，難以確立獨特優(yōu)勢。
建議：企業(yè)經(jīng)營運作從需求導向轉(zhuǎn)型為競爭導向，宣傳訴求領(lǐng)導地位，壓制競爭。
海爾
廣告表現(xiàn)：立足中國家電第一，不斷加強定位支持。
海爾的成功，源自它較早確立“中國家電第一品牌”的定位，并于1995年在國務(wù)院發(fā)展研究中心展開的“中華之最”評比活動中拿下“中國家電第一品牌”稱號。此后，海爾展開了聲勢巨大的品牌推廣，同時圍繞該定位進行了漂亮的整合。例如，海爾產(chǎn)品線布置不像長虹、格力等品牌那樣單向發(fā)展，而是及早推出了冰箱、空調(diào)、洗衣機、冰柜等系列產(chǎn)品，從而在顧客心智中沒有形成局限的彩電品牌、空調(diào)品牌認知；價格方面，海爾堅守高位價格；經(jīng)營上，海爾強調(diào)服務(wù)，并不惜成本在全國商場布置高檔店中店，同時在各城市推行“海爾街路”形象工程。
時至今日，“中國第一”的海爾既面臨著國內(nèi)品牌的沖擊和挑戰(zhàn)。2004年，海爾創(chuàng)造了“世界百強品牌中國海爾惟一入選”的新定位，再次大手筆發(fā)動海陸空廣告加以傳播，并使這一榮譽廣泛出現(xiàn)在海爾各類產(chǎn)品廣告之中。此舉極大提升了海爾國際感的品牌形象，對“第一”定位起到了重大支持作用。
建議：繼續(xù)推進海外戰(zhàn)略，進一步“做實”第一品牌。
娃哈哈
廣告表現(xiàn)：失去定位，處處示弱。
娃哈哈曾經(jīng)主導飲用水市場，那是品牌最強大的時候。隨著無節(jié)制的多產(chǎn)品延伸，娃哈哈品牌逐漸邊緣化，主要地滑向了農(nóng)村市場。
從中央電視臺的廣告看來，娃哈哈并沒有加強尚有領(lǐng)先機會的水飲料推廣，相反在茶飲料等弱勢領(lǐng)域投入更多，其結(jié)果只有進一步喪失水飲料優(yōu)勢，并持續(xù)在多領(lǐng)域居于下風。水飲料有不可限量市場，關(guān)鍵是需要企業(yè)去深化、做大。娃哈哈品牌應(yīng)該重回純凈水定位，以“純凈”反攻農(nóng)夫山泉的天然水。重回飲用水主導地位之后，就有機會再反擊汽水，進一步擴大水飲料市場以對抗可口可樂和百事。
建議：娃哈哈中央臺廣告可以這樣訴求：自然界天然的水資源，很容易受到魚類、鳥類等動物排泄的污染，還有不可避免的酸雨、沙塵，隨著“環(huán)境保護”的呼聲日益高漲，其實人們更需要干干凈凈的娃哈哈純凈水。
中興手機
廣告表現(xiàn)：定位泛化升級，訴求與受眾認知不符。
除非競爭缺乏，否則一個既有定位的品牌在新領(lǐng)域必定難以獲得認同，舊領(lǐng)域的聲譽還會成為被競爭對手利用的包袱。聯(lián)想是中國ＰＣ第一品牌，但聯(lián)想在ＰＣ上的商譽不但不能給聯(lián)想手機加分，反倒成了競爭對手打擊其不專業(yè)的最佳材料。
中興廣告借李連杰說“我強，因為我�！�，訴求“18年專業(yè)制造”。這只能說，中興在通訊機器領(lǐng)域的定位方向上有專業(yè)積累，但不能泛化升級到說明品牌在所有通訊領(lǐng)域都有優(yōu)勢。從消費者認知看，他18年來都沒有聽說過中興手機，更沒有覺得中興手機因為專業(yè)，所以比波導、ＴＣＬ、諾基亞、摩托羅拉、三星、西門子等眾多品牌要強。對大多數(shù)受眾來說，中興李連杰廣告只是廠家的廣告而已，絲毫打不動顧客，產(chǎn)品最終還只能靠低價銷售。
建議：關(guān)鍵是確立正確定位以切入競爭激烈的市場，然后才是回過頭來，從企業(yè)積累中尋找最具說服力的支持點，推動品牌成功，而不能反過來。
高露潔
廣告表現(xiàn)：堅持不懈，將“防蛀”進行到底。
佳潔士憑借占據(jù)“防止蛀牙”這一心智資源，在美國成為了第一牙膏品牌。高露潔則棋高一著，率先于1992年進入中國這個全球最多牙齒的市場，并順手拿來佳潔士美國廣告改頭換臉播出，當仁不讓地直取“防蛀”定位。待佳潔士三年后來到中國，為時已晚，曾以幾倍力量反奪也無濟于事，反而成了防蛀的跟進品牌。
高露潔一旦占得先機，就再也沒有給佳潔士以機會。10多年來，高露潔廣告幾乎沒有變過，都是通過小孩子的口，直接說出品牌目標：沒有蛀牙。為了鞏固“防蛀”的定位，高露潔還成為第一個參與中央電視臺廣告招標的外資企業(yè)，通過權(quán)威媒體的黃金時段，向全國宣揚防蛀品牌，牢牢地扼守住品牌定位。不過，近來高露潔也在開始犯錯，在“草本鹽”產(chǎn)品上宣傳過重。
建議：隨著產(chǎn)品的增多，最佳策略是推行多品牌，建立不同特性與人群定位，進一步主導甚至有機會壟斷牙膏市場。
白加黑
廣告表現(xiàn)：杜絕跟風，對立定位。
當市場已有定位清晰的領(lǐng)先者，后進品牌的戰(zhàn)略必須針對前者，切忌盲目跟風。以白加黑為代表的中國感冒藥市場之爭，對此做出了示范。
康泰克1989年進入中國，憑借獨有的緩釋膠囊技術(shù)，第一個建立了全國性強勢品牌。其廣告是“早一粒晚一粒，遠離感冒困擾”，在當時普遍6小時吃一次的感冒藥中，確立了“長效”定位。1993年隨后進入中國的泰諾，則依賴“30分鐘緩解感冒癥狀”訴求成功，其定位于“快效”，與康泰克針鋒相對。白加黑推出時，已值1994年末，市場又有國外雙強盤踞，怎么辦？白加黑沒有跟進康泰克或泰諾，而是在長效、快效之外，提出“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”，將兩位領(lǐng)先者重新定義為黑白不分的感冒藥，自己則是“日夜分服”。這是一個相當不錯的對立式定位，之后白加黑憑此定位進入了三強品牌之列。
建議：“日夜分服”是有遠大前景的大眾型定位，吳小莉“表現(xiàn)就是這么自信”局限于維護品類本身，白加黑真正成長的動力，來源于為競爭對手重新定位，從而做大“日夜分服”的心智資源。
全球通
廣告表現(xiàn)：追求“形象”，本末倒置。
全球通2004年推出“我能”品牌形象廣告，除了讓人知道品牌請了很多名人外，恐怕難有太多收獲。幸虧全球通既有的市場地位過于強大，無效的廣告并不構(gòu)成致命的傷害。如果全球通不是身處壟斷性高成長行業(yè)的領(lǐng)導者，品牌形象廣告對資源的浪費及機會的錯失，往往構(gòu)成企業(yè)的危局。
全球通擁有最大量的高端人群，品牌自然會慢慢地具有成功者形象，無需企業(yè)自己花錢去推廣。值得警惕的是，這種形象“塑造”會錯過向顧客提供真正有效的價值，錯過進一步遏制、封殺競爭對手的戰(zhàn)機。事實上在中國市場，全球通應(yīng)該不斷地告訴用戶和潛在用戶，自己是網(wǎng)絡(luò)覆蓋最全、最可靠的品牌，以阻滯聯(lián)通新時空ＣＤＭＡ。對消費者而言，他需要知道全球通比后者好在哪里，這是對做出入網(wǎng)選擇真正有用的信息。
建議：訴求“可靠”，封殺競爭。